В командной работе часто встречаются люди, которые стараются меньше других, надеясь, что коллеги выполнят их часть задачи. Это распространенное явление известно как эффект социальной лени или «эффект Рингельмана»: склонность к снижению личной продуктивности отдельных членов группы при увеличении ее численности.
Эффект этой самой «социальной лени» получил свое название в честь французского профессора сельскохозяйственной инженерии Максимилиана Рингельмана. Первоначально изучая эффективность тягловых животных, он в 1913 году провел знаменитые эксперименты с людьми, измеряя их усилия при перетягивании каната и толкании груза. Результаты четко показали закономерность: по мере увеличения числа участников в группе среднее индивидуальное усилие каждого человека снижалось, что легло в основу так называемой формулы Рингельмана.
Дальнейшее изучение явления продолжил психолог Алан Ингам, который сосредоточился на социально-психологических аспектах. В серии экспериментов он доказал, что снижение усилий — это не просто физическая или координационная проблема. Людей просили поднимать тяжести в одиночку, а затем объединяли в группы. Ожидалось, что общий результат группы превысит сумму индивидуальных усилий. Однако выяснилось обратное: двое поднимали лишь 93% от их суммарного показателя, а восемь человек — всего 49%.
Эффект подтвердился и в других заданиях, например, в перетягивании каната. Участники, которые считали, что работают в команде, прилагали гораздо меньше усилий, даже когда тянули веревку в одиночку. Несмотря на все попытки «обмануть» участников, результат опыта оказался схожим с предыдущим и доказал, что разные физические данные и потеря координации при групповом перетягивании каната не являются основными причинами снижения эффективности труда каждого участника.
В результате таких экспериментов была выявлена формула Рингельмана, которая помогает определить индивидуальный вклад каждого участника в коллективную работу:
С = 100 — 7 (К — 1)
где С – средний индивидуальный вклад участников, К – количество членов группы [psyfactor.org, 2020].
Таким образом, эффект Рингельмана показывает, что в коллективе личная ответственность и мотивация может снижаться, приводя к уменьшению индивидуального вклада.
Ничего не напоминает? Проектная работа в группах студентов сто лет спустя…😕
Эффект Рингельмана предполагает, что в командной работе человек склонен не утруждать себя, если знает, что с кем-то разделяет ответственность.
Причина, говорилось в исследовании, в «социальной лени»: в группе человек склонен экономить силы, рассчитывая, что его вклад останется незамеченным.
Похоже на историю о жителях деревни, которые решили на праздник налить себе бочку вина. С каждого двора – по кастрюльке. При разливе обнаружилось, что бочка полна… подкрашенной водичкой: каждый принес по литру воды, рассчитывая, что в общей массе его хитрость не будет замечена.
Таким образом, в соответствии с результатами исследования, в группе у человека «с большой вероятностью формируется пассивное отношение — он запоминает свой сниженный вклад и в дальнейшем прикладывает ещё меньше усилий». Это приводит к постепенному падению общей результативности, вплоть до нуля.
Для снижения социальной лености в групповой работе в психологии ( Forsyth, Donelson R. (2006) Group Dynamics 4e [International Student Edition]. Belmont CA.: Thomson Wadsworth Publishing) рекомендуется использовать различные подходы:
- Повышение идентифицируемости: когда вклад каждого участника поддаётся оценке, он мотивирован прилагать больше усилий, особенно в простых задачах, где страх негативной оценки усиливает продуктивность. Напротив, анонимность снижает ответственность и провоцирует безделье.
- Снижение «халявы»: чтобы уменьшить пассивность, важно донести до каждого, что его роль незаменима. Уменьшение размера группы также помогает — чем меньше группа, тем значимее вклад каждого, и тем меньше возможностей уклониться от работы.
- Чёткие и сложные цели: группы с ясными, усложнёнными целями работают эффективнее. Простые задачи не требуют совместных усилий и способствуют лености, тогда как сложные цели побуждают всех участвовать.
- Повышение вовлечённости: используются соревновательные элементы, поощрения или акцент на важности задачи. Также работает эффект социальной компенсации — когда участник верит, что коллеги не мотивированы, и берёт на себя бо́льшую нагрузку.
Групповая проектная работа студентов: что же делать?
Действительно, проектная работа студентов в группах зачастую может превращаться в ад для их участников …и для преподавателя. Мы ратуем за проекты в команде, убеждаем себя и студентов, что за проектной методикой в обучении языкам и лингвистическим дисциплинам будущее, и, тем не менее, зачастую получаем совершенно не те результаты, на которые рассчитывали при планировании. Группы из 5-6 человек могут оказаться не в состоянии справиться с простейшими сценариями проектной работы: один-два активных студента «тащат» всю работу на себе, а остальные ждут в сторонке.
Не будем также забывать, что до нас, может быть, студентов никто командной работе не обучал: они не знают как распределять роли в группе, не представляют, как вообще планировать проектную деятельность, как давать друг другу обратную связь, воспринимать критику и т.п.
Эффект Рингельмана, в любом случае, останется неустранимым: несмотря на популярные теории о командной работе, чем больше группа, тем сильнее проявится склонность человека к пассивности. Однако есть конкретные меры, которые могут снизить проявление эффекта Рингельмана в учебной группе. Суть – в создании прозрачной системы, где вклад каждого виден и измерим. И, конечно, оценен по достоинству (если есть что оценить).
Одно из основных условий: рабочая группа не должна быть большой!
Джефф Безос с самого начала руководства Amazon применяет правило «двух пицц»: команда должна быть настолько небольшой, чтобы её можно было накормить двумя пиццами. Такой подход минимизирует эффект Рингельмана. Малые команды тратят меньше времени на совещания, координацию и контроль, и больше на выполнение ключевых задач. [T. van Schneider, 2016].
В 1989 году Кристофер П. Эрли выявил интересную связь между культурой и групповой продуктивностью. Сравнивая участников из индивидуалистических (западных) и коллективистских (азиатских) культур, он обнаружил, что китайцы работают в группах усерднее, чем американцы: в коллективистских культурах приоритет отдаётся целям группы, а в индивидуалистических личные и групповые цели считаются равнозначными.
В итоге исследователи приходят к выводу, что социальная лень возникает из-за распределения или «распыления» ответственности в группе: когда задача выполняется совместно, каждый склонен считать, что ответственность лежит на всех, а не на нём лично. В результате индивидуальный вклад теряет значимость, особенно если работа оценивается только в целом, без учёта оценки работы каждого участника.
Основные стратегии организации групповой работы студентов:
- Чёткая структура и распределение ролей.
Не надо: «идите и сделайте вместе проект, тема такая-то, вот инструкция».
Надо: «разбейте проект на конкретные подзадачи и назначьте ответственного за каждую» (например: И. отвечает за поиск источников, М. — за структуру, П. — за оформление). Это устранит анонимность и позволит оценить вклад каждого. - Индивидуальная подотчётность.
Не надо: одна общая оценка на всех.
Надо: комбинированная оценка = общий результат группы + оценка личного вклада (например, по защите своей части работы). - Взаимооценка или peer assessment (например, анкета, где участники анонимно или открыто оценивают вклад друг друга). Такой подход заставляет держать ответ не только перед преподавателем, но и перед «коллегами» по проекту. (peers)
- Работа спринтами с промежуточными точками контроля. Не давайте группе уходить в «чёрный ящик» на весь семестр, назначайте промежуточные дедлайны для отсмотра материалов, черновиков, рефлексии каждого участника. Это позволяет вовремя отследить пассивных лентяев и скорректировать работу.
Используем техники организации группового обсуждения:
- «Мозговой штурм» по правилам: сначала каждый индивидуально записывает идеи (5-10 мин.), и только потом их озвучивают и обсуждают. Это предотвращает доминирование самых активных и заставляет думать каждого.
- Jigsaw: материал делится на части. Сначала «эксперты» по каждой части (из разных групп) изучают её вместе, затем возвращаются в свои исходные группы и обучают коллег. Здесь успех группы напрямую зависит от работы каждого «эксперта».
- Создание «положительной взаимозависимости». Формулируем задачу так, чтобы для успеха необходимы были усилия всех. Например: «Ваша группа получит высший балл, если каждый член группы сдаст мини-тест по всем разделам проекта на 90% и выше». Это (возможно) смотивирует сильных помогать слабым, а не делать всё за них.
- Рефлексия и обратная связь. После завершения проекта можно провести встречу, где группа обсудит: что работало хорошо, что плохо, как распределилась нагрузка, что улучшить в следующий раз. Это формирует ответственность за процесс.
Что еще надо/не надо:
- Не формировать (по возможности) группы случайно, а учитывать совместимость, навыки и лидерский потенциал. Если хорошо знаешь участников проекта, делить их не по принципу «друзья с друзьями», а по функционалу: кто в чём хорош. К примеру, в одну команду собираем людей с разными скиллами и чертами характера/архетипа и т.п., чтобы по возможности сделать команду максимально сильной по всем аспектам.
- Перед проектом и во время него обучать участников навыкам групповой работы: как распределять задачи, как вести дискуссию, как давать обратную связь. Часто студенты просто не умеют работать в команде.
- Быть активным модератором, а не наблюдателем: вмешиваться, если виден дисбаланс, задавать вопросы, помогать в решении внутригрупповых вопросов. Порой преподавателю приходится снимать психологические сложности и решать конфликты, для чего пригодятся знания социальной психологии, особенно групповой динамики.
